生产主导型企业考核不同于营销主导型企业考核，因为直接制造产品，对人员的技能熟练程度、团队的人际氛围要求较高；因为市场意识较弱，一般不愿接受高比例浮薪的考评；因为下属人员学历较低，需要干部们在日常工作中保持较好的责任心，花费较长的时间用于督导；因为工作标准化、常规化、例行化较多，所以更应该关注过程控制包括关键点或输入点控制。同时在推行绩效激励机制时，我们必须重点解决以下问题：
①、频繁的考核周期；
②、只关注结果或侧重于结果的考评与分配模式；
③、只考核不培训；
④、只考核不改善；
⑤、固薪只是单一的薪酬科目构成；
⑥、不考虑管理问题的差异及主次，贪多求全；
⑦、考核没有抓住关键点或输入点；
⑧、一定要从上往下考核，把生产经营的目标、改进的规划通过考核进行分解、激励落地。
生产主导型企业绩效考核影响因素分析：
车间生产的物料流程分析：
打单→领料→发料→检验/收集来料不良→加工→检验/收集生产不良→打包/不良签单→入库/退料。
车间生产的流程指出生产主导型企业考核必须符合车间的按单、按标准生产，所以车间运营所需要的各项作业流程及标准需要建立、培训、执行、改进，同时需要保证日常的报表填写规范、正确。
所以推行生产主导型企业考核时，需要依次解决以下问题：
①、固薪构成：固薪比例要较高，固薪构成科目要结合生产主导型企业的工作性质分类设置，并有相应制度支撑，一般至少要包含以下5个薪酬科目：
②、浮薪设置及发放周期：一线员工浮薪一般包含：各种违规行为扣款（纯属负激励）、线别产量指标考核奖励、线别品质指标考核奖励、线别或个人的5S评优，以上四项可进行月度发放；一线生产干部一般实施季度考评以预留较长的时间用于绩效改善（无论是品质、交期、效率、成本的改善，都需要较长的时间来逐步推进），季度考核结果指标，月度通报过程指标，以支撑生产主导型企业稳定的氛围、较低的学历或创新意识、长时间的督导以及例行化工作所需要之时间。
③、职位等级与对应薪酬总额结构的建立。生产主导型企业在建立职位等级时，必须充分考虑管理的人数（即幅度）、管理的跨度（即管理层级）、车间的产值、工作轮班、车间工艺的难易程度等；同时一线员工必须有两条发展通道，比如建立五星级的工人发展通道，然后转管理或技术序列；相同职位设置多少等级，可依据内外部薪酬的实际情况。
④、职位等级变化条件，生产主导型企业影响职位等级变化的条件应该考虑在公司的服务年限（此举可适当保持人员的稳定性）、周期内绩效考核结果（一般低级岗位参照季度或半年度考核结果、中级岗位参见年度考核或年度述职）、技能等级评定与发展（要求公司建立起各岗位层级的技能等级发展与认证体系）、合理化建议数量及提案改善价值、有无重大事故等要素。以此保证人才梯队体系的良性循环、激励员工主动学习、持续改善现场。
⑤、生产车间考核指标设计一般只是聚焦在以下类别以及明确规定指标性质：
■品质→应设定为否决指标（如未达成公司规定的质量目标或出现重大的质量事故，则绩效奖金、职位等级皆会发生变化）；
■安全→应设定为否决指标，按照事故的严重等级来进行负激励扣款、取消绩效奖金、降级；
■5S→设定下限标准，在此标准上采用正向激励奖励；
■交期→应设定为否决指标，以此严格保证客户交期；
■生产率→设下限标准，在此标准上采用正向激励奖励；
■单位制造成本→设下限标准，在此标准上采用正向激励奖励；车间内目前控制的重点是生产不良造成的物料损耗与工时损耗；
■人员流失→设下限标准，在此标准上采用正向激励奖励。
值得注意的是：以上每类考核项如果要改善，皆须较长的周期、较多的支持；更重要的是每一个领域的提升，都需要相关职能部门提供管理工具及相关作业文件的指导、培训；管理工具运用的改善活动可形成月度计划考核，从促进生产改良的过程，待改善活动完成后，可用结果指标进行评估改善效果。
综上所述，生产主导型的企业的绩效薪酬体系一旦实施，需要在职位等级建立、固薪总额构成、技能等级发展与评定、年功序列制、合理化建议及改善、团队业绩考核等领域进行有效链接，更重要的是我们不能只盯住结果，还应当看到改善的计划及过程，这是因为中国现阶段制造系统底子薄弱所造成，光盯结果，不知道后续如何去做，仍然会将绩效薪酬体系逼入搁浅的境地。
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